《华为管理变革》

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书名: 华为管理变革

作者:吴晓波、 约翰·彼得·穆尔曼、黄灿、郭斌

出版社: 中信出版集团

出版日期: 2018-01

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【内容简介】

这是一部系统论述华为管理变革的专著。


四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者,历时三年,阅读了国内外大量关于华为的各类资料,包括文件、论文、专著等,并访谈了部分华为高管和员工,尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家,同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论,在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究,但其中的细节与故事极具生动性。


华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及以开放为旗帜的自我批判等,使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化,进而铸就了华为在全球范围内的成功。


华为成功的一个很重要原因是,它能够不断进行管理变革,突破自身的组织桎梏,稳步向前发展。更有意义的是,华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织,使其成为所有员工的共识,进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。


【作者介绍】

吴晓波

教授,博士生导师。教育部长江学者特聘教授,国家“万人计划”哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。


约翰·彼得·穆尔曼

教授,现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授,美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授(2011—2013),美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位,在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。


黄 灿

教授,博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任,知识产权管理研究所联席所长。


郭 斌

教授,博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员,浙江大学——剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。


【推荐语】

推荐一:《华为管理变革》是一本波澜壮阔的华为变革史,聚焦华为的高管团队与组织变革、集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、研发管理变革以及国际化之旅,详细还原华为公司自1987年成立起所进行的管理变革实践,为读者描绘出华为进化的完整路径。


推荐二:不断进行管理变革是华为成功的一个重要原因,华为是如何将“变革”融入组织,并形成十分独特的组织文化和“常态”的?又是如何走向高度秩序化与国际化的变革之路,成为一头“会跳舞的大象的?中外商学院学者历时三年,详细采访华为现任、离任主管,解读华为成功背后的科学原理。


推荐三:《华为管理变革》一书充分描述和解读了华为管理变革的细节,那些关注管理变革或中国企业管理的读者,能够通过本书了解华为变革的细节。世界范围内希望自己的公司能够快速成长的企业家,或者希望将自己管理的中国公司打造成跨国企业的经理人,也可以通过阅读这本书了解华为是如何做到这一点的。


【目录】

序 一 
序 二 恐惧是变革的最大动力 
第一章 华为管理变革:概述 

1.1 引言 
1.2 华为历史简介 
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 
1.4 建立和打破制度 
1.5 本书的章节结构 

第二章 高管团队与组织变革:基于制度化变革视角的解读 
2.1 引言 
2.2 变革中的领导力 
2.2.1 高管团队:变革的催化剂 
2.2.2 变革循环:先僵化,后优化,再固化 
2.2.3 将变革基因融入企业文化 
2.3 高管团队的变革 
2.3.1 领导力结构的适度分权 
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性 
2.4 小结 
附录 华为部分高管履历

 
第三章 华为的集成产品开发变革 
3.1 IPD变革的意义 
3.2 IPD系统的思想与构架
3.2.1 以客户为中心:开发什么 
3.2.2 跨部门团队:谁来开发 
3.2.3 流程和模板:怎么开发 
3.3 IPD变革的实施过程 
3.3.1 来自CEO的强力支持 
3.3.2 先僵化,后优化,再固化 
3.3.3 较长的变革时期 
3.4 小结 


第四章 华为供应链管理变革 

4.1 引言 
4.2 第一阶段:集成供应链 
4.2.1 拜师IBM,穿上美国鞋 
4.2.2 识别变革前的问题 
4.2.3 提出解决方案 
4.2.4 结论和讨论 
4.3 第二阶段:全球供应链 
4.3.1 全球供应链管理的挑战 
4.3.2 执行海外ERP项目 
4.3.3 建立集成的全球供应网络 
4.3.4 定制化当地供应链活动 
4.3.5 结论和讨论 
4.4 小结 


第五章 华为财经管理变革 

5.1 引言 
5.2 第一次财经管理变革:“四个统一” 
5.3 集成财经服务变革的背景 
5.3.1 电信行业的发展 
5.3.2 运营风险 
5.3.3 财务效率 
5.4 第二次财经管理变革:集成财经服务变革 
5.4.1 IDSⅠ(2007—2010) 
5.4.2 IDSⅡ(2010—2013) 
5.5 集成财经服务变革的推行 
5.6 集成财经服务变革的效果 
5.7 华为的财务管理 
5.7.1 融资 
5.7.2 投资 
5.7.3 并购 
5.8 小结 


第六章 华为的人力资源体系变革 

6.1 引言 
6.2 第一阶段:人事管理(1987—1991) 
6.3 第二阶段:人力资源管理的开端(1992—1997) 
6.4 第三阶段:战略性人力资源管理(1997—2005) 
6.5 第四阶段:国际化人力资源管理(2006—2010) 
6.6 第五阶段:员工赋能管理(2010—2016) 
6.7 小结 


第七章 华为研发管理变革 

7.1 引言 
7.2 变革管理的过程分析框架 
7.3 1991年前:研发管理变革的背景 
7.3.1 代理起家 
7.3.2 绝处逢生 
7.4 1991—1994:建立非正式的研发管理系统 
7.4.1 识别变革需求:混乱的“游击队式”研发 
7.4.2 发起变革:研发与制造分家 
7.4.3 基于反馈进行调整:数字机组推动的管理方式改进 
7.5 1995—1998:建立正式的研发管理系统 
7.5.1 识别变革需求:如何管理日趋复杂的研发 
7.5.2 发起变革:组织架构与流程化的同步更新 
7.5.3 基于反馈进行调整:研发系统趋向正式化 
7.6 1999—2004:IPD变革 
7.6.1 识别变革需求:快速扩张的危机 
7.6.2 发起变革:始于“特区”试验 
7.6.3 基于反馈进行调整:从怀疑到认可 
7.6.4 让变革融入管理体系:充分授权、稳步推进 
7.7 2005年至今:建立全球领导力 
7.7.1 各地研发机构整合全球资源 
7.7.2 “诺亚方舟”拥抱未来挑战 
7.8 小结 


第八章 华为的国际化之旅 

8.1 引言 
8.2 第一阶段:克服外来者劣势 
8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为第一步 
8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象 
8.2.3 为客户提供附加价值 
8.2.4 像当地企业那样思考和行动 
8.3 第二阶段:站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应 
8.3.1 利用全球资源来实现协同 
8.3.2 有时候“慢”即是“快” 
8.3.3 平衡效率与响应速度的要求 
8.3.4 在文化多样性中构建组织一致性 
8.3.5 积极管理公共形象 
8.4 第三阶段:战略思维的转变—从追随者到产业领导者 
8.4.1 遵循共生哲学 
8.4.2 动态调整市场进入战略 
8.4.3 更加开放和包容的管理理念 
8.5 小结 
附录A 华为1987—2016年的员工数和销售收入明细