本文是《激活组织》看“AI带来的组织挑战”系列专题文章的第三篇，也是终篇。在前两篇中，我们分别剖析了外部环境的非线性范式转变打败你的可能不是AI，而是“非线性时代”和内在熵增定律对组织的影响最可怕的组织危机：你以为的“高效AI管理”，可能正在加速企业的“死寂”。因此，面对AI变革，仅仅靠“折腾”和“打破平衡”是不够的。如果失去了“为什么而战”的信念，所有的折腾最终只会演变为一场疲惫的内耗。

当AI能够完成越来越多的“逻辑性”决策和“程序性”工作时，很多企业家开始困惑：员工到底还有什么用？仅仅作为“效率工具”吗？如果在这一点上想不透，组织就会走向一种彻底的“算法驱动的平庸”——每个人按部就班，精准但无趣，高效但却不出彩。

以下内容节选自《激活组织》第四章，它给了我们一个振聋发聩的答案：组织必须追求“精神向上”，去奖励那些无法被算法衡量的“寂寞英雄”。 这是人区别于机器的终极价值，也是组织穿越周期的灵魂动力。

原文：《激活组织：华为奋进的密码》（中信出版社）

作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

（本文是从《激活组织》看“AI带来的组织挑战”系列专题文章的第三篇，该系列共三篇，分别从三个不同的视角，剖析AI技术浪潮下，组织面临的深层危机，并给出激发组织活力的解题思路）

在华为，硬件工程师可以选出单板王，软件工程师也叫单板王，“单板王”就是对每个专业兵王的比喻，对十年如一日默默无闻的工匠精神的比喻。比如华为西安研究所在公司的研发定位是负责无线产品线生命后期管理，从1到N或从N到100，往往没有从0到1或从1到1.1的产品前期开发那么风光。任正非曾在西安研究所业务汇报会上说:“西安在产品的生命后期管理有贡献，也要选拔单板王……寂寞的英雄是伟大的英雄……要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。”

任正非甚至也要求人力资源管理的34个模块选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。任正非2018年11月16日在干部管理研讨会上是这样说的:“寂寞的英雄是伟大的英雄……人力资源有34个模块，每个模块先出一个单板王，至少就有34个;将来每个模块至少3~5个单板王，那就产生了100~200名‘专科医生’;然后对于能将3~5个模块用得好的，叫‘全科医生’，再产生200~300名。那么，将来人力资源就能有500~600名真正的明白人，我们这个体系就强大了……用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。”

华为对这些单板王的重视甚至成为一种文化。“小改进，大奖励;大建议，只鼓励”“还能改进吗?”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。

华为在圣保罗的一条马路两边各有一幢楼作为办公室或仓库，如果华为的设备从A仓库搬到B仓库，只要用车辆运过马路，货物就要开发票，这就叫货与票同行。如果税务稽查发现车上的货物没有开发票，就要扣货或者开罚单。所以与本书笔者之一徐光国同时代的巴西华为CFO曾说过，那几年华为在巴西一个国家所交的税就接近海外交税总额的40%。

任正非2014年4月9日与巴西代表处座谈时指出:“我认为巴西要坚定不移地收缩到只有一个仓库，货物在内部不要流动，仓库直接供站点，减少管理的复杂程度，减轻内部的管理压力。这样可避免货票同行而增加的60000张票据的工作量。”

除了货票同行的困难，还有一大问题是华为全球通用的ERP系统无法与巴西政府相关系统对接，这就意味着华为的ERP不能在巴西有效使用，导致华为的货物和财务等相关信息只能靠人工方式进行管理。但是巴西华为的业务量又是如此庞大，在巴西如果要统计“有多少订货，有多少已发货，有多少已安装，有多少已开票，有多少物料，物料在哪里”，没有IT系统，没有大平台，只能靠人和表格“数站点”。在交付最紧张的时候，曾经出现过“千人捡料，百人开票”的恢宏场面。

在这样的营商环境中，没有几代人踏踏实实打地基的精神，想要快速实现巴西华为的盈利是很难的。实现不了盈利，就不可能在华为的大环境中获得更多的及时激励。可以说，在此期间“倒”下了一批又一批的管理者，又有源源不断的华为人以“趴在地板上做业务”的大无畏精神前赴后继。

巴西是华为全球市场中最困难的地方，需要阿甘精神才能成功。任正非的原话是这样说的:“巴西要成为利润中心，不再做规模中心。巴西是全球最困难的地方，你们把账实相符和货票同行率先做起来了，顺应了巴西的法律还有了利润，很重要。多一点阿甘精神，一步一步积累正能量，越困难的地方越锻炼人，要坚持干部内生，破格提拔，去除冗余，激活组织。”

在华为，不乏那些看似“傻傻”但却坚韧不拔的“阿甘”和充满理想主义的“堂吉诃德”。他们或许在当前的计算逻辑中显得不那么“聪明”，但正是这种坚持和信念，构成了华为强大的组织韧性。

任正非曾说，华为要允许一些“疯子”存在。这些“疯子”并非精神异常，而是那些为了理想敢于挑战不可能的人。他们可能不被当下的KPI所理解，但他们是组织精神领域的开拓者。华为之所以能够一次次穿越周期，正是因为在其庞大的绩效体系之上，始终有一层“精神向上”的追求在托底。

在AI大行其道的今天，本文希望大家重新思考：组织的终极竞争力是什么？如果我们把所有能“算清楚”的事情都交给AI，那么组织就只剩下一个冰冷的、可被计算的“算法”。但人能衡量的，只是已经被实现的“过去”；而人类真正的伟大在于创造“未来”。

“寂寞的英雄”和“趴在地板上做业务”的人，他们代表的是“工匠精神”和“长期主义”。这正是AI的盲区。当AI告诉你“做这件事投入产出比不高”时，当算法告诉你“换一条路更有效率”时，那些依然坚持在“盐碱地”上播种、在产品生命后期默默打磨的“单板王”，才是组织穿越周期的底气。

至此，我们通过三篇文章，完成了一次从“外部认知”到“内在逻辑”再到“人性根源”的探索：AI时代，最稀缺的资源不是算力，而是组织的活力与人的意志。

我们身处非线性时代，必须警惕“范式转变”的无知。

我们必须对抗“熵增”，通过“折腾”和“耗散”，让组织远离舒适区。

我们必须保留对人的“精神向上”的追求，奖励那些纯粹的、长久的、无法被计算的拼搏。