本文是从《激活组织》看“AI带来的组织挑战”系列专题文章的第二篇。在上一篇中打败你的可能不是AI，而是“非线性时代”，我们认识到“非线性时代”的范式转变是我们最大的外部威胁。然而，比外部威胁更可怕的，是组织内部不可逆转的“衰败力”——无论一个系统多么完美，它都天然地倾向于走向混乱、平庸和僵化，这在物理学中被称为“熵增”。

在AI时代，这一点变得尤为隐蔽且危险。因为AI本身就是追求“有序”和“效率”的强大工具。如果管理者过于依赖AI的“标准化”和“精准化”来管理组织，很可能在不知不觉中加速了系统的封闭，让组织失去“温差”和“活力”，最终陷入一种看似高效、实则僵硬的“平衡态”。

以下内容节选自《激活组织》，将深度阐释华为应对“组织衰败”的底层思想武器：“熵减”与“耗散结构”。理解了它，你就理解了华为为何能“折腾”不止、活力不断。

原文：《激活组织：华为奋进的密码》（中信出版社）

作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

（本文是从《激活组织》看“AI带来的组织挑战”系列专题文章的第二篇，该系列共三篇，分别从三个不同的视角，剖析AI技术浪潮下，组织面临的深层危机，并给出激发组织活力的解题思路）

往一个盆里加水，左边倒冷水，右边倒热水，热量会自然地从热水流向冷水，直到没有温差才会停止。

不可使用的能量就是“熵”，它是用来衡量不可使用能量的状态的。这个概念是美国华盛顿特区经济趋势基金会总裁、前欧盟委员会主席顾问杰里米·里夫金提出的通俗说法。

当一个独立的个体或封闭的系统处于静止或平衡状态时，它的能量会逐渐变成不可使用的状态，这就是“熵增”。熵增的标志是走向平衡态，减少高度差、温差、速度差等，总之是“差距减少”，可对外做功的能量减少，该系统的功能逐渐减弱。

当一个独立的个体或系统的“可使用”能量越来越多，这就是“熵减”。熵减的标志是远离平衡态，增加高度差、温差、速度差等，总之就是“差距增加”，可对外做功的能量增加，系统功能逐渐增强。

激活就是将一个独立的个体或封闭系统中“不可使用”的能量转化为“可使用”的能量，也可以说消耗掉“多余的能量”或“不可使用的能量”，对个体或系统逆向做功，以使个体或系统拥有可以对外做功的能量(如势能、动能等)的过程。

热力学定律告诉我们，万物发展的自然倾向是走向熵增，走向静止态、平衡态，对人类来说就是舒适态。这里举一个巴西桥假的例子来说明人也具有这个自然的倾向。本书笔者之一徐光国2008年到2011年期间担任华为巴西人力资源部门负责人，自认为在巴西最成功的一件事是将几代人力资源主管没有做到的事实现了——取消巴西的桥假。

什么是桥假？举个例子，5月1日是国际劳动节，如果某年的5月1日是星期四，当天是法定假日，当然要放假，星期五不是法定假日，那么放不放假呢？中国的做法往往是星期五放假，星期日上班，这样连续放假或连续上班的效率是最高的。巴西部分企业的做法是星期五放假，星期六、星期天也继续放假。星期五放假是将星期四的法定假日与星期六、星期天的周末连起来，星期五就叫桥假(bridge holiday)。桥假不是法定假日，是部分企业的惯例，比如星期二是法定假日，星期一就成了桥假。

取消桥假对员工的影响很大，损害了很多人的利益和休息时间，华为当时在巴西有4000名本地员工、500名中方员工，他们对徐光国都很有怨言。但不巧的是，2010年12月14日的一纸公文让徐光国不再担任南美南地区部的人力资源部部长。徐光国是2011年2月才回到国内的，离开巴西之前还有一段时间的工作交接，这期间徐光国的手上没有实权，接替他的人力资源部主管在大家的满心期盼中，做的第一件事就是恢复桥假，而且没有等到新的一年华为工作日历发布就立即执行了。

但徐光国的真实想法是：很开心。为什么？虽然他是南美南人力资源部部长，职责上要顾及下辖的七个国家，但巴西的问题太大、太严重了，巴西的业务量占南美南地区部的90%，他根本就没有时间和精力去管巴西以外的国家，可以说他就是因为连巴西都没搞好才被迫离任的。他都没有因公去过巴西之外的南美国家，更不用说带家人去阿根廷、智利、秘鲁、玻利维亚、巴拉圭和乌拉圭的那些美丽如画的著名风景点了。利用工作交接的间隙，在巴西12月24日到25日圣诞节与1月1日元旦节间的最长桥假期间，他带着家人去了美丽的阿根廷南部，这时候，作为一个普通人，他很感谢桥假。每一个普通人都希望多陪孩子和家人，这就是人的自然倾向。

人的天性趋向平衡、静止等舒服的状态，只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

任正非提出组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。他在《熵减：华为活力之源》一书的序言中举了水车的形象例子。以前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不像现在用电动水泵来抽水。水车的木头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，把水从底端打到上面，也就是让水离开平衡态和静止位，到达一定的高度，有了高度差就有了势能，它就具备了对外做功的能力。所以人力资源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水从低处抽到高处去，这就是任正非的比喻。

但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。

“打破平衡”，“逆向做功”就是其中的关键点。

逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以说是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。

打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。

华为对员工有很多“折腾”的方法：比如，一个员工在海外某国销售岗位上工作三年，闭着眼睛都可以打单产粮食了。一般公司都会将此人在这个岗位继续留用，但华为会将此人调到一个新的国家，让他面对新的客户环境、建立新的客户关系、熟悉新的产品、加班加点学习与工作，务必争取在尽量短的时间内把业绩提上来，否则就要面临末位淘汰。

又如，一般公司的组织结构在2~3年内是保持相对稳定的，但是华为每年都进行一次战略规划(不是指公司整体规划，而是公司重要战略规划单元，如各一级部门、各地区部、各大代表处等)，时间跨度从每年的4月到10月，每次战略规划汇报会都要动一次组织结构，有的是从上往下变，有的是从下往上变;有的控制在本业务单元，有的跨业务单元。这也难怪华为内部人员都不知道相邻部门究竟变成什么样的组织结构了。本书笔者之一徐光国在地区部当人力资源部部长时，对于全公司从上到下的工程交付体系的复杂结构从来没有完全搞懂过，经常是好不容易搞懂了又要变。每一次组织结构的变化，可能是管理者有变化，也可能是下辖业务单元的组织归属有变化，大家又重新熟悉，百舸争流，各显本领，乐此不疲。关键的是，业务量一般都能连年上升。

再如，华为进行了大量的变革，公司级的变革就数不胜数，如IPD(集成产品开发流程变革)、ISC(集成供应链变革)、ILD(集成领导力变革)、IFS(集成财经服务变革)、LTC(从线索到回款流程变革)、ISD(集成服务交付流程变革)。各一级部门都有流程变革办公室，整个公司每年有几十个变革项目组，上千名变革支撑者和咨询顾问长期例行协助公司上下进行变革。流程变革在华为是一个常态。这些变革极大地统一了华为员工的工作语言，提高了华为以客户为中心的能力。

“熵增”定律是残酷的，因为它告诉我们，任何组织如果不刻意做功，就必然走向衰败。这恰恰是AI时代给管理者设下的最大陷阱：AI让我们看到了一个“绝对有序”的可能，但极度有序的系统，本身就是熵增的终点（死寂）。

华为的解法是“折腾”，是“打破平衡”。在AI能解决所有“已知问题”的未来，管理者的核心工作可能不再是“优化流程”，而是“制造差异”和“制造混乱”，以保持组织的开放性和活性。

至此，我们已经探讨了外部环境（范式转变）和内在规律（熵增）。那么，在AI几乎能完美模拟“逻辑”和“效率”的背景下，人究竟还有什么不可替代的价值？

作为系列终篇，下一篇将分享《激活组织》中关于“精神向上”的核心观点——在算法驱动的世界里，寻找那些无法被数字衡量的、关于理想主义与工匠精神的答案。敬请期待。

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