自从ChatGPT横空出世，企业界便弥漫着一种普遍的焦虑：AI到底会先颠覆哪个行业？我的团队为什么在面对新技术时总是反应迟钝？我花了二十年打造的“护城河”，会不会突然就不值钱了？

这些问题，其实并非AI时代特有的新问题。今天这篇文章，摘自吴晓波教授、徐光国先生和张武杰先生合著的《激活组织：华为奋进的密码》。书中没有直接讲“如何应用AI”，但却一针见血地指出了比AI更可怕的敌人——“非线性时代”的范式转变。

在这样一个周期变短、高度开放、不可预测的时代，打败那些曾经辉煌的巨头的，往往不是遥远的对手，而是它们对底层游戏规则（范式）变化的“无知”与“无奈”。不理解这种“非线性”，我们就无法理解为什么AI带来的不是简单的效率提升，而是一场需要我们重新定义一切规则的革命。

以下是《激活组织》的节选，让我们一起看看，那些倒下的巨人，究竟做错了什么。

原文：《激活组织：华为奋进的密码》（中信出版社）

作者：吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后 

（本文是从《激活组织》看“AI带来的组织挑战”系列专题文章的第一篇，该系列共三篇，将分别从三个不同的视角，剖析AI技术浪潮下，组织面临的深层危机，并给出激发组织活力的解题思路）

“线性”在物理学和数学中通常用来形容一个系统：如果一个系统的输出与输入成正比，则它是线性的；反之则为非线性。实际上，客观世界本来就是非线性的，线性只是一种近似。对于一个非线性系统，哪怕一个小扰动，比如初始条件的一个微小改变，都可能造成系统此后表现的巨大差异。我们所处的不断变化的时代与非线性系统十分相似，乃至可以视为一个非线性系统。“非线性”首先反映了我们所处的社会系统的变化频繁复杂、难以预测的客观特征。

同时可以看到，“非线性”一词也较多地使用在社会科学领域。更多的术语如“非线性战略”“非线性组织”“非线性岗位”“非线性商业模式”“非线性技术创新”“非线性业务颠覆”等也成为如今的时髦词汇。“非线性”也代表了人们在所处社会系统中的一种思维方式。

英特尔创始人安迪·格鲁夫在其“10倍速增长”理论中这样描述：“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的；相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。”

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就将海尔的“人单合一模式”视为一种非线性管理，他认为：“线性管理，就是把一切都变成静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走；而海尔是以用户的个性化需求为中心的，到最后要看是否创造了用户价值，那就是一个非线性的管理模式。”

显然，时代变化是常态，时代也仅是一个载体，更重要的是非线性时代的思维方式。实现从线性思维向非线性思维的转变，可以大大减少企业管理中的失误。尽管很难给出一个明确、统一的定义，但我们可以发现非线性时代有如下典型特征：

周期变短，变革成为常态。

技术、产品、商业模式的生命周期和争夺客户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短，这使得企业不得不应对这种时间维度的缩短所带来的挑战和机遇。企业既要拥抱变革，也要习惯跨周期的持续变革。

高度开放，包容成为必然。

随着新一代信息技术的深度应用，行业、企业的边界逐渐模糊，技术创新、产品研发也趋于融合化、全球化，这使得企业不得不适应在开放系统中进行协作和竞争。

不可预测，没有规律便是规律。

技术、产品、市场都在发生巨变和骤变，发展过程充满不确定性、断点乃至突变，越来越多的企业处于动荡且难以用惯常思维来准确预测的环境之中，过去看似准确的规律如今却可能成为前进的“绊脚石”，不经意或看似不相关的一个行为可能对未来产生极大的影响。

这些曾经的行业巨擘、市场霸主，最终没能躲过某一天轰然倒下的命运。作为典型的失败案例，它们被广泛地剖析和讨论。仔细梳理，可以发现：它们有的败于对落后技术(主要是它所带来的眼前的丰厚利润)的严重留恋，有的败于与新兴技术的失之交臂，有的败于与市场需求、商业模式的脱节，有的败于不能承受全球大环境的巨变和打击，有的败于管理层的重大决策失误和强势的企业文化，有的败于财务监管不力……

导致这些伟大企业失败的原因很多，对这些企业的管理者来说，部分原因或许回头去看能够恍然大悟，但可能更多的是不解。正如时任诺基亚公司CEO(首席执行官)的约玛·奥利拉在2013年9月的记者招待会上宣布同意微软收购时说的最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

无独有偶，2017年10月，日本相机制造巨头尼康在其中国官网上宣布，停止子公司尼康光学仪器(中国)有限公司(NIC)的经营。在其停止经营的通知中这样写道：“由于智能手机的崛起，小型数码相机市场正在急速缩小，NIC的开工率也显著下降，持续运营变得非常困难。”或许，我们需要在上面罗列的失败原因中加上一条：“被外行跨界打败”，甚至“不知道发生了什么就失败了”。

历史会记住英雄，而那些被英雄打败的人物同样被人们津津乐道，企业亦如此。在漫长的时代变革中，我们曾经追捧过很多伟大的企业，不知何时，它们却消失在人们的视线中，而新的伟大企业又制造了新的话题。事实上，它们不是个例，而是发生在非线性时代的常事。例如，在手机市场，黑莓、酷派等很多手机品牌曾经也风靡一时，但最终遭遇了类似的命运。

那些曾经的伟大企业确实在技术水平或市场地位上取得了领先，但它们忽视了企业竞争的本质，寄希望于盲目扩张、并购，虽能取得短期的利益。但长期来看，这并非持续领先的有效手段，一旦遭遇内外部环境的不确定性和非线性的冲击，就可能轰然倒下。

那些曾经的伟大企业确实在既定市场和技术范式下赚得盆满钵满，甚至孤注一掷地“专注”于范式期内的产品和既得利益，殊不知正是这种技术范式的极限导致它们不思进取甚至最终被拖垮。

那些曾经的伟大企业忽略了范式转变的必然规律，没有为下一个技术范式做准备，即使做了准备，也没能拨开范式转变期的“混沌”，只能在下一个范式的竞争中落后甚至掉队。

看到这里，或许你已经明白了《激活组织》的“冷酷”与真诚。它告诉我们，在范式转变面前，过去的成功可能是最大的障碍。那些倒下的巨头，不是不努力，而是太“专注”于旧世界的规则。这也解释了为什么很多管理者在面对AI时会感到无力。因为我们大多数人，依然在用工业时代的线性思维（计划、控制、预测），去试图解决数字时代（非线性、混沌、涌现）的问题。然而，认知觉醒了，然后呢？如果我们已经理解了“旧的活法行不通了”，那么，新的活法是什么？这恰恰是我们策划这一组系列文章的初衷：

《激活组织》这本书提出的核心命题，不是“如何打败AI”，而是“如何让组织成为一种对抗熵增的生命体，在非线性时代始终保持活性”。 AI带来的挑战，表面上是技术的冲击，本质上是对组织底层操作系统——包括其动力机制、协作模式、文化基因——的一次全面考验。

【系列预告】

在后续的文章中，我们将沿着同样的逻辑，从另外两个更深入、更触及本质的维度，去探寻组织应对AI挑战的“活法”。

第二期：组织的底层逻辑——熵增、熵减与激活

如果说“范式转变”是客观的战场，那么“熵增”就是组织内在的宿命。我们将从物理学层面拆解：为什么一个看似完美的组织，在不经意间就会走向僵化与平庸？我们将探讨：如何利用“耗散结构”的原理，通过制造“温差”和“落差”，让组织在一个AI高效运转的世界里，依然保持着永不枯竭的创新动能。

第三期：追求“精神向上”——对抗算法驱动的平庸

前两期讨论的是“势”与“理”，而这最后一期，我们讨论的是“人”。在AI时代，当一个企业可以用算法和机器解决几乎所有“效率”问题的时候，人到底还有什么价值？我们将深入探讨：为什么在追求效率的同时，企业必须警惕“普遍化高福利”带来的精神怠惰？组织如何激发真正的、长期的核心战斗力？

 睿华创新管理研究院简介 

睿华创新管理研究院是汇聚了海内外知名学者、企业家和产业投资者，集三十余年扎根领先企业实践之研究与指导中形成的原创性创新与战略管理理论、方法、工具之大成，致力于引领创新型企业实现持续高质量发展的企业智库。

睿华创新管理研究院致力于推进技术创新与商业模式创新双轮驱动的新型经济生态体系建设，聚焦于技术范式与管理范式转变“机会窗口”中穿越周期的“非线性成长”理论、方法与工具的研发与应用，助力并引领创新型企业有效实现创新链与产业链的深度融合，促进基于包容性和互补性的新型企业竞争力之蕴育和发展。

睿华创新管理研究院积极推动“使命共同体+利益共同体”基础上的“政、产、学、研、金、用、介”七位一体创新生态网络的建设，倡导“共创、共建、共享、共赢”的理念，为推动更多企业实现超越追赶和建设“人类命运共同体”之新世界贡献中国智慧和中国方案。